TRABAJO

Historia de terror: cuando la jefa bruja fui yo

Los principales errores a evitar cuando se gestiona un equipo de trabajo

Por Alexandra Serrano

Hacía unos pocos meses que me habían promovido en mi trabajo y no podía estar más feliz. Dadas las actividades que se sumaban a mi cargo, se tomó la decisión de que necesitaba una persona que ejecutara tareas más bien operativas, mientras yo gestionaba otras más administrativas y estratégicas. 

Después de un proceso larguísimo y exhaustivo, se quedó en el equipo una psicóloga jovencísima que con sus ilusiones y emoción de juventud me recordaba a mi misma unos pocos años atrás, snif snif.

Ambas estábamos emocionadas con este nuevo reto, yo por tener a alguien a quien “transmitir mi sabiduría” y ella por formar parte de una empresa multinacional. Pero de alguna manera, todo salió mal.

Esta no fue una de esas historias de terror de jefes que deliberadamente sobrecargan de trabajo a sus colaboradores, o que ven en ellos una amenaza y tratan de boicotearlos de todas maneras, no. Fue peor: yo tenía toda la ilusión de desarrollar a esta persona, de ayudarla a identificar su potencial para que creciera y se desarrollara en la empresa, de empujarla en su carrera. Pero no supe hacerlo.

Son incontables las organizaciones que cuentan con personas con muy alto desempeño y potencial, que se destacan por siempre ir un paso adelante y que tienen todo para crecer, pero eso no quiere decir que sepan cómo gestionar equipos de trabajo. Si bien hay personas que tienen habilidades naturales de liderazgo, no todos sabemos cómo hacerlo y para aprender se debe recorrer un camino largo y sinuoso, como dice la canción.

Después de unas semanas de trabajar juntas, la relación entre mi colaboradora y yo se tornó tensa y yo no entendía por qué. 

Pasaron los meses, y después de diversas situaciones de estira y afloja, de expectativas no cumplidas, objetivos no logrados y con evidentes problemas de comunicación, mi colaboradora y yo teníamos una relación desgastada y sin confianza. El peor escenario posible.

Un tiempo después, me lancé a emprender y dejé la empresa. Sin embargo, durante mucho tiempo le di vueltas a esa situación tratando de entender qué salió mal para evitarlo en un futuro.

3 cosas a evitar para no ser un mal jefe:

  1. Brindar un onboarding acelerado y sin pasión. 

Aunque existía un curso de inducción al cargo, las necesidades de la operación nos obligaban a zambullirnos de lleno aún recién llegadas a la empresa. Era una práctica común y yo la repliqué. Debí haberlo evitado y en cambio dedicar el tiempo necesario a transmitir no sólo lo relevante de la empresa, sino la importancia de su cargo, contagiarle esa emoción por los nuevos retos a los que se enfrentaría y lograr que se conectara emocionalmente con la empresa y su cargo.

Un onboarding no es sólo darle la bienvenida a los nuevos colaboradores, sino transmitirles la cultura, asegurar que se sientan involucrados, tomar su pulso de manera constante, garantizar que sientan que están en un gran lugar para trabajar. Ser ejemplo a seguir. 

Y también proveerles de las herramientas necesarias para cumplir sus funciones, hacer verificaciones de aprendizaje para saber cómo van, qué les falta y cómo les podemos ayudar, y brindarles todo el acompañamiento necesario.

  1. Delegar mucho. O nada. Y no hacer seguimiento. 

Algunas veces delegaba actividades o tareas sin asegurarme de que mi colaboradora sabía cómo hacerlo, simplemente asumía que lo sabía. Por tanto, no era clara con el objetivo o lo que esperaba de esa tarea. En ocasiones la saturaba de actividades pensando que iba avanzando más rápido de lo que realmente lo hacía. Había otras veces en que debido a los tiempos exigentes, prefería hacer yo las cosas en lugar de “perder tiempo” explicando lo que necesitábamos. Soltar es muy difícil, no importa si son tareas, emociones o el pasado. 

Una charla fundamental con nuestros nuevos colaboradores es sobre la alineación de expectativas, es decir, conversar sobre qué esperamos de ellos, y por supuesto, qué pueden esperar ellos de nosotras cómo su líder. Esto es súper importante porque más allá de las funciones descritas en su manual del cargo, nos ayuda a entender a qué nos podemos comprometer mutuamente y desde ese primer momento establecer lazos de confianza. Y por supuesto, también acuerdos y objetivos claros. 

Eso sí, una vez establecidos dichos acuerdos, también debemos definir cómo se hará el seguimiento, proponer fechas intermedias a los plazos para ver cómo van avanzando nuestros colaboradores, brindar ayuda de ser necesario, o incluso, replantear los compromisos.

  1. Usar el micromanagement

Todo el mundo sabe que un feedback oportuno y adecuado tiene enormes beneficios. Facilita, por ejemplo, el enfocar al equipo, brinda un espacio de diálogo y comunicación, ayuda a las personas a identificar sus áreas de oportunidad y proponer planes de mejora, sirve para brindar reconocimiento e impulsar la motivación, entre muchos otros. 

¿Pero qué pasa cuando el feedback se vuelve micromanagement? El micromanagement, lejos de ser un buen ejercicio de liderazgo, es por el contrario una manera de ejercer control sobre las personas. A nadie le gusta sentir que su jefe está encima viendo si trabajamos o no. O corrigiendo cada detalle, restringiendo tu libertad creativa. 

Pero es parte de un círculo vicioso: cuando tus colaboradores no están logrando los objetivos (porque no delegaste adecuadamente, no alineaste expectativas y no hubo una buena inducción) es fácil caer en esta práctica de seguimiento exhaustivo para “ayudarle” a que sí los logre. Pero esto, en mi experiencia, solo logra desgaste en ambas partes.

Establece momentos adecuados para el feedback, en un ambiente de confianza, diálogo y apertura, donde los colaboradores también puedan expresar abiertamente su sentir sobre tu gestión como jefe, donde puedan replantearse acuerdos y establecer planes de acción claros. Y sobre todo, asegura que sea un espacio 1 a 1, donde nos tomemos todo el tiempo necesario, sin presiones, para escuchar y atender a la otra persona.

Es importante entender que esto es un proceso, no se trata sólo de reflexionar y aprender de situaciones del pasado, sino de trabajar en desarrollar nuestras habilidades como jefes, tanto adquiriendo y mejorando competencias técnicas, como integrando habilidades socioemocionales, ¡esto es de cajón!

Y hay otras buenas ideas que pueden ponerse en acción, además de tomar capacitación, podemos encontrar referentes que nos sirvan de inspiración (libros, personas, podcasts, ¡hasta IG!), buscar mentores que nos compartan buenas prácticas, identificar colegas con quienes intercambiar experiencias, y sobre todo, practicar todo el tiempo el arte de la escucha, entender qué necesita nuestra gente y crear los escenarios para que logren sus objetivos, retándoles, motivándoles… y facilitando el que ellos, a su vez, también se conviertan en buenos líderes. Sin importar si tienen o no, gente a su cargo.

Han pasado muchos años de esta experiencia y seguramente todavía tengo algunos momentos “not cool”, ¡Pues claro, somos personas! tampoco podemos esperar ser perfectas, pero lo importante es reconocer cuando la regamos y remediarlo. 

“En el error está la reflexión, y con ella vienen los aprendizajes.” -Alexandra Serrano


Apasionada por el aprendizaje, la creatividad y la innovación. Psicóloga organizacional con más de 15 años de experiencia en Gestión del Talento y Capacitación. Hoy emprendedora y diseñadora de experiencias de capacitación organizacional con foco en e-learning para ECO Latinoamérica.

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Las opiniones expresadas en los artículos publicados en Hola Poderosa corresponden únicamente al autor y pueden no coincidir con las de SpeakHer Nights.

Photo by Pablo Varela on Unsplash

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